安全生产绩效考核系统

『壹』 如何将绩效与考勤挂钩

   

   考勤属于以下绩效考核第13项。全勤3分；很少缺勤2分；经常缺勤-1分计分专业。

员工绩效考核评估表
1 工作成绩
专业技能
3 工作态度
工作效率
5 工作质量
工作热情
独立工作能力
8 主动创造性
合作精神
工作责任心
人际关系
仪表卫生 12
考勤情况
14 礼貌礼仪
15 求知欲
自律能力
总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1-5分

   

『贰』 如何实施绩效考核体系

   

   安全生产绩效考核管理的目的是加强公司安全生产监督管理，防止和减少生产安全事故，保障员工生命和财产安全，促进企业健康快速发展，提高企业安全生产管理水平。安全环保，经营效益，客观评价员工绩效，激励员工，为员工工资、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据，那么如何管理呢？
一、按照安全生产绩效考核原则
1.坚持安全、安全生产的原则；
2.坚持以责任法人制度为主线，以绩效考核为动力的原则；
3.坚持按劳分配与效率效益相结合的原则；
4.坚持短期激励与中长期激励、激励与约束相结合的原则；
5.坚持薪酬与责任风险相结合的原则。
在互联网时代，安全生产绩效考核可以使用绩效考核系统在线记录工作内容，轻松统计员工的安全生产绩效。比赛是一个安全绩效考核系统-安全眼是以安全生产监督管理为中心，在了解和掌握安全生产发展现状、各部门权限和职责的基础上，进行绩效管理统计。其特点是包括安全绩效评价模块、安全奖金分配模块、安全绩效分析模块、安全数据管理模块等。
安全眼软件功能强大，还包括风险控制模块、检查模块、周期性工作模块、隐患模块、统计分析模块、考试培训等模块。整体移动检查方便，任务通知，省时省力，流程签约，一目了然，矩阵培训，有针对性，碎片化学习，自由化，痕迹化管理，合法合规。
企业使用安全绩效考核系统可以快速提高员工的工作效率，方便准确。现在是互联网和信息时代。企业使用安全绩效考核系统可以快速提高安全生产管理能力。

   

『叁』 如何将绩效考评结果与年终奖金挂钩

   

   绩效结果与年终奖金挂钩的方法一般有：
1.直接挂钩，即得分百分比X本岗位奖金基数。
2.绩效排名挂钩，即同岗位或同序列绩效得分先排名，根据排名设置不同的绩效系数(如前10名)％，系数是3，前10-30％，系数是2，前30-70％，系数是1，后30-10％，系数0.8，后10％，系数0.5)，再乘以奖金基数。
3.绩效排名和固定等级奖金。比如统一级别的绩效奖金分为三级或五级，每级设定固定数(比如员工级别的奖金分为三级:一级8000，二级5000，三级3000，前20％第一级中间30％二级，后50％为第三级）
。。。。。。
奖金基数应根据企业效益、区域薪酬水平、员工水平和序列进行计算，既体现了公平性，又起到了激励作用。

   

『肆』 如何将薪酬与绩效挂钩

   

   绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为69分以下；合格；~79分；好80~89分；优90~100分。分别给予奖励
   
员工绩效考核
为员工绩效进行客观、公正、公平、实事求是的评价，特制定以下绩效评价表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月∽ 年 月
评价尺度和分数 优秀(10分) 好(8分) 一般(6分) 差(4分) 极差(2分)
标准和要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标实现(人均产能目标、管理目标) 4
2． 生产安全管理效果(人/物/机/环/法)
3．控制或改进相关技术/质量
4．团队稳定，工作顺利，下属人员纪律
5．6S管理、ISO实施情况、制度实施情况
工作技能
1． 2 业务知识技能，管理决策能力
2．组织领导能力
3．沟通协调能力
4． 开创新能力
5．实施和实施的能力
工作素质
1．努力工作，尽力完成任务 2
2．工作努力，工作完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起到表率作用
4．职业道德和道德，注重个人行为，维护公司形象
5．对公司的责任感和奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤奋、真诚，
2．团结协作，团队意识
3．务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，不怨言
5．工作精神面貌：乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
工作 工作业绩平均分×4 工作技能平均分×2 工作素质×2 工作态度×2= 分
出勤与奖惩
(人事信息) Ⅰ.出勤：迟到，早退 次次×0. 旷工 天× 事假 天×0. 病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次次× 小于 次× 大于 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次× 小功 次× 大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 分 分 分-Ⅰ 分 - Ⅱ 分 Ⅲ 分 = 分
级别划分 A等级(超标或达标/优秀或良好)：90~100分；
B等级(基本符合标准要求/一般)：80~89分；
C等级(接近标准要求或相近/合格)：70~79分；
D等级(远低于要求标准/差，需要改进)：

   

『伍』 绩效考核如何与薪酬挂钩

   

   绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为69分以下；70%合格；~79分；好80~89分；优90~100分。分别给予奖励
   
员工绩效考核
为员工绩效进行客观、公正、公平、实事求是的评价，特制定以下绩效评价表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月∽ 年 月
评价尺度和分数 优秀(10分) 好(8分) 一般(6分) 差(4分) 极差(2分)
标准和要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标实现(人均产能目标、管理目标) 4
2． 生产安全管理效果(人/物/机/环/法)
3．控制或改进相关技术/质量
4．团队稳定，工作顺利，下属人员纪律
5．6S管理、ISO实施情况、制度实施情况
工作技能
1． 2 业务知识技能，管理决策能力
2．组织领导能力
3．沟通协调能力
4． 开创新能力
5．实施和实施的能力
工作素质
1．努力工作，尽力完成任务 2
2．工作努力，工作完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起到表率作用
4．职业道德和道德，注重个人行为，维护公司形象
5．对公司的责任感和奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤奋、真诚，
2．团结协作，团队意识
3．务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，不怨言
5．工作精神面貌：乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
工作 工作业绩平均分×4 工作技能平均分×2 工作素质×2 工作态度×2= 分
出勤与奖惩
(人事信息) Ⅰ.出勤：迟到，早退 次次×0. 旷工 天× 事假 天×0. 病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次次× 小于 次× 大于 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次× 小功 次× 大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 分 分 分-Ⅰ 分 - Ⅱ 分 Ⅲ 分 = 分
级别划分 A等级(超标或达标/优秀或良好)：90~100分；
B等级(基本符合标准要求/一般)：80~89分；
C等级(接近标准要求或相近/合格)：70~79分；
D等级(远低于要求标准/差，需要改进)：

   

『陆』 如何将绩效方案与效益挂钩

   

   所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为实现组织目标而参与的绩效计划制定、绩效咨询与沟通、绩效考核与评价、绩效结果应用和绩效目标改进的持续循环过程。绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
1.绩效计划的制定是绩效管理的基本环节。如果不能制定合理的绩效计划，就谈不上绩效管理；绩效咨询和沟通是绩效管理的重要环节。如果这个环节工作不到位，绩效管理就无法实施；
绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这一环节出现问题，绩效管理会带来严重的负面影响；
2.绩效结果的应用是绩效管理取得成效的关键。如果员工的激励和约束机制有问题，绩效管理是不可能取得成效的。
3. 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成双赢局面；绩效管理体现了以人为本的理念，需要管理者和员工参与绩效管理的各个环节。
   绩效管理的概念告诉我们，这是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。在过程开始时，管理者和员工通过认真平等的沟通，就未来(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，并在更高层次的绩效管理中使用关键的绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

   绩效管理的作用
1.绩效管理促进组织和个人绩效的提高
2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化
3.绩效管理保证了组织战略目标的实现

   

『柒』 绩效考核如何与工资奖金挂钩

   

   绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差分以下；70%合格~79分；好80~89分；优90~100分。分别给予奖励
   
员工绩效考核
为员工绩效进行客观、公正、公平、实事求是的评价，特制定以下绩效评价表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月∽ 年 月
评价尺度和分数 优秀(10分) 好(8分) 一般(6分) 差(4分) 极差(2分)
标准和要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标实现(人均产能目标、管理目标) 4
2． 生产安全管理效果(人/物/机/环/法)
3．控制或改进相关技术/质量
4．团队稳定，工作顺利，下属人员纪律
5．6S管理、ISO实施情况、制度实施情况
工作技能
1． 2 业务知识技能，管理决策能力
2．组织领导能力
3．沟通协调能力
4． 开创新能力
5．实施和实施的能力
工作素质
1．努力工作，尽力完成任务 2
2．工作努力，工作完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起到表率作用
4．职业道德和道德，注重个人行为，维护公司形象
5．工

对公司的责任感和奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤奋、真诚，
2．团结协作，团队意识
3．务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，不怨言
5．工作精神面貌：乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
工作 工作业绩平均分×4 工作技能平均分×2 工作素质×2 工作态度×2= 分
出勤与奖惩
(人事信息) Ⅰ.出勤：迟到，早退 次次×0. 旷工 天× 事假 天×0. 病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次次× 小于 次× 大于 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次× 小功 次× 大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 分 分 分-Ⅰ 分 - Ⅱ 分 Ⅲ 分 = 分
级别划分 A等级(超标或达标/优秀或良好)：90~100分；
B等级(基本符合标准要求/一般)：80~89分；
C等级(接近标准要求或相近/合格)：70~79分；
D等级(远低于要求标准/差，需要改进)：

   

『捌』 五大Kpi如何与绩效挂钩？

   

   绩效管理在中国引进仅十年，但其理论和方法得到了企业管理者的广泛重视和认可，成为促进企业管理精细化、解决吃大锅饭问题的好办法。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑和问题也不同。在推进绩效管理的实践中，我们也遇到了很多绩效管理的困惑。这里选择几个来分析和处理请专家和读者纠正不足。

困惑之一:企业是先实施组织绩效管理，再实施岗位绩效管理，还是不分顺序同时推进？

绩效管理的管理水平，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两种。组织绩效是岗位绩效的综合体现，岗位绩效是组织绩效的基础和保证。因此，无论哪种类型的绩效管理对企业来说都非常重要。如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理？建议按照以下思路操作:

对于小企业来说，由于组织机构简单，内部部门少，岗位和人员少，全面实施绩效管理相对困难。因此，岗位绩效管理可以直接实施，而不是组织绩效管理。企业内部机构负责人(正职)的岗位绩效考核标准可视为本部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部牵头，组织推进，制定评价标准，实施评价。采用这种模式，系统性强，见效快，但实施方案要多征求各方意见。

大中型企业，尤其是企业集团和国有大中型企业，由于组织机构庞大复杂，岗位和人员众多，很难深入推进组织和岗位绩效管理。建议分为两个步骤:第一步是实施组织绩效管理，将企业的战略目标，尤其是年度生产经营目标分解落实到部门(分支机构、分支机构或车间、部门和团队)。制定企业对部门的绩效管理计划，实现月检、季度考核、年度考核。第二步:在实施组织绩效管理的同时，积极辅导各部门实施员工绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。在实施岗位绩效管理时，要特别注意企业可以统一制定和发布岗位绩效考核标准，但必须将员工的岗位绩效考核权交给各部门，不能简单地由人力资源管理部门代替，以保证岗位绩效考核的真实性和可靠性。

困惑二:企业战略目标时间跨度大，如何确定合适的目标指标，并将其分解到不同的部门和岗位？

绩效管理是一种基于企业战略的管理方法，已广泛应用于全球企业管理实践中，如国际著名的摩托罗拉公司、GE公司等。通过绩效管理取得了突出的成绩。但对于我国大多数企业来说，集团化程度不高，管理水平落后，战略目标和措施不够明确。企业的战略目标要层层分解落实到各个下属部门、团队、岗位，难以操作，不符合企业的实际情况。如何确定企业的目标和指标，并将其分解到不同的部门和岗位？笔者认为可以采用以下方法:

首先，将企业战略目标分解为年度主要生产经营目标，根据企业年度目标确定企业级关键绩效指标（KPI）；然后将企业的关键绩效指标分解到部门，形成企业对部门的绩效管理方案；然后各部门根据企业对部门的绩效管理方案，结合部门的生产、经营、工作和业务特点，制定本部门的关键绩效指标；最后，将本部门的关键绩效指标分解落实到团队和岗位上。

其次，部门绩效指标的设计以定量指标为主，定性指标为辅。比如生产部门以产量、质量、消耗、设备有效运行率、安全环境等指标为主；业务部门以产品销售、销售收入、付款回收率、运营成本等指标为主。在区分部门性质的前提下，运营岗位以定量指标为主，定性指标为辅；业务岗位以定性指标为主，定量指标为辅。这样可以使考核更加全面，体现了注重结果和未来绩效管理理念。

最后，在使用平衡记分卡时，KPI管理协议等工具时，西方企业的指标确定模式和推广方式不宜复制和适应；绩效考核周期的长短和指标的范围应结合企业的实际情况。绩效管理的目的是提高效率和效率，提高企业的管理水平，而不是面子和花架子。

困惑三:企业管理者往往把绩效管理当成一项额外的工作，怎样才能消除这种思想？

很多管理者认为，除了日常使用的管理方法和手段，企业还在实施一种新的、独立的管理方法，称为绩效管理。基于这种理解，管理者会把绩效管理作为一项额外的工作，产生抵触情绪。认为进行绩效管理，需要制定绩效计划，分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，尤其是实施岗位绩效考核，填写绩效考核表，增加工作量太麻烦。如何消除这种不正确的想法？可以做以下指导:

首先，管理者应该把绩效管理作为一种全面、最基本的管理方法，用绩效管理的理念和方法来指导专业管理的发展，检查和验证专业管理的效果。将绩效管理方法渗透到其他专业管理中，实现协同应用。无论是从事质量管理、财务管理、设备管理、行政管理、党务管理、工会管理，都可以与绩效管理有机结合，从而提高管理水平。

其次，管理者应该把绩效管理作为提高管理技能的有效手段。尤其是现代企业，很多管理者都是从技术骨干中快速晋升的，很多人缺乏最基本的管理知识和技能，不知道如何管理。学会运用绩效管理的理论和方法，可以快速达到提高管理技能的目的。

最后，管理者要树立一天中的重要工作之一，就是从事绩效管理的理念。无论你是从事产品研发、营销、制造和物流服务的管理者，你都可以想象如果你不注重管理绩效和工作绩效，你如何做好管理工作。提高管理水平、效率和部门执行力将成为口号和空谈。

困惑四:企业进行高中层管理人员绩效考核阻力大，难度大，如何实施才能更有效？

在绩效评价的实践中，一些企业为了避免管理者与员工之间的摩擦，只评价普通员工，而不评价高层和中层管理者。绩效管理最突出的优势之一是倡导员工参与管理，加强管理者与员工之间的双向沟通，促进自我管理的进步，最终提高企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩效评价，不身临其境，他们永远是评价者，别人永远是评价者。这种做法会严重打击员工的积极性，激化管理者和员工之间的对立情绪。那么高层和中层管理者的绩效评价如何更有效呢？笔者建议从以下几个方面进行改进和改进:

首先，企业领导要高度重视，亲自参与绩效考核。带头实施和检查与公司董事会或上级管理机关签署的年度绩效目标责任书中的目标指标，将目标指标分解挂钩给相应的企业副领导，实现定期检查和复习，实现年终考核，最大限度地调动企业领导团队的积极性和主动性。在实施过程中，要利用公开、简报、会议等形式公布目标指标的完成情况。，并在年初的职业代表大会或生产经营工作会议上履行对员工的承诺。

其次，企业要制定高层和中层管理人员的述职考核制度，并严格执行。在年终考核中，要求高级管理人员进行绩效自查和总结，并在中级管理人员和员工代表大会上述职。让中级管理人员了解企业关键绩效指标的实现情况，主要是让他们了解高级管理人员的管理意图，以便实施。同时，听取中级管理人员和员工代表的意见和建议，便于高级管理措施的不断完善。对于中级管理人员的绩效考核，最好像其他员工一样，制定明确的岗位考核标准，按月或按季进行检查和复习，年终在部门员工会议上工作。让员工了解部门指标的完成情况和存在的问题，需要做哪些改进。同时，听取员工的改进意见或建议，增强团队的凝聚力和执行力。

此外，在企业绩效评价体系相对完善后，评价方法可以在采用上评下为主要方法的基础上，辅以下评上、同级互评等方法，了解员工对企业高层和中层管理者的评价，促进管理者纠正自身的不足，进一步提高管理绩效。

困惑五：企业应该怎样做，才能更好地将绩效管理结果运用到员工的职业发展中？

绩效考核结果与员工薪酬分配挂钩，是目前大多数企业绩效结果最常用的方法，体现了收入分配向部门和岗位倾斜的分配理念，为企业绩效目标指标做出贡献。但要将全年甚至两三年的绩效考核结果与员工的职业发展挂钩，关键是企业领导必须达成共识，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。员工岗位水平和技能水平的提升主要取决于绩效、能力和技术，与工龄、资历和领导印象脱钩。具体可以参考以下做法:

首先，建立企业中层管理人员管理制度，将绩效评价结果和岗位考核结果与管理人员的选拔、任用和考核联系起来。比如选择公司副总裁，必要条件是近两年绩效评价为优秀部门经理；选拔部门经理，必要条件是优秀主管；选拔部门主管，必要条件是优秀员工等等。员工职业成长渠道的晋升也要与岗位绩效评价结果联系起来。比如当年员工在岗位绩效评价中被评为优秀，岗位职级可以晋升到一级。相反，被评为稍差、不合格的员工，应采取措施降低职级或待岗培训，直至辞退。在实施员工空缺岗位竞赛时，对优秀员工给予一定的加分或优先录用。

其次，每年将绩效评价为优秀经理、优秀主管、优秀员工的人员视为企业的人力资本管理。对不同对象实施人力资本激励措施，如给予岗位消费(车辆补贴、免费停车位、购书卡)、提供高级培训(国外培训、名校深造)、带薪休假机会、改善办公条件等。要充分发挥人力资源管理软件在企业发展中的作用，充分发挥绩效管理的有力推动作用，努力将员工的职业目标与企业发展目标相结合，实现企业与员工的共同发展。

总之，企业管理永无止境，绩效管理也是如此。虽然绩效管理中的困惑和问题被管理者戏称为世界性，但只要我们认真思考，勇于实践，相互学习，各种管理困惑和问题就会得到解决，共同推动我国企业管理的进步。

   

『玖』 跟进客户如何与绩效挂钩

   

   几点建议：
1.绩效抄袭考核以订单数计算，而不是以客户数计算。多忙多得。
2.客户要打散重新分配一段时间，一是为了公平，二是为了轮岗中发现问题
3.新客户应尽可能平均分配。如果不能平均分配，也要考虑个人工作量、业务能力、客户关系等。
4.可以给不同难度的客户不同的权重。比如老客户每单1分，新客户每单2分。调动大家的积极性